Reingeniería de procesos de negocios

Reingeniería de proceso de negocios:  

Escritos sobre el tema publicados en  El Tiempo en1993, 1994 y 1995

Contenido                                                                 

  1.  Del tren al jet de la efectividad empresarial
  2. Calidad total o reingeniería
  3. Reingeniería no es lo único
  4. Reingeniería o transformación
  5. Para la madurez informática
  6. Computación para hacer negocios
  7. Reingeniería: oasis o espejismo
  8. No camine antes de gatear
  9. Cómo hacer crecer la empresa
  10. La reingeniería de procesos aún vive
  11. Seminarios -Talleres

Escritos publicados en la edición impresa del diario colombiano El Tiempo entre noviembre de 1993 y noviembre de 1995

1.    Del tren al jet de la efectividad empresarial

La reingeniería de procesos de negocios es el vocablo in en la jerga administrativa del momento. El gerente que no esté haciendo reingeniería está fuera de onda y puede pasar por anticuado en las reuniones de ejecutivos. Sin embargo, el peligro real no radica en la pérdida del tren de la semántica administrativa. El riesgo clave está en que no alcance a tomar el jet de la efectividad empresarial a través del uso adecuado de la tecnología de sistemas de información. En las cuatro décadas de la computación comercial, la reingeniería de procesos de negocios representa el primer enfoque claro y estructurado para que las empresas realmente tomen ventaja de la tecnología de sistemas de información.

Por: GUSTAVO ESTRADA H. *  16 de noviembre 1993

Hasta ahora, la tecnología se ha limitado, en la absoluta mayoría de los casos, a automatizar los negocios siguiendo la forma como estos se venían haciendo desde el comienzo de la era industrial. Los beneficios de tal enfoque han sido tan reducidos, en proporción a la inversión en tecnología, que la frustración organizacional y el escepticismo hacia los sistemas de información son dramáticos.

Michael Hammer, consultor gerencial y ex profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (EE.UU.), estudió, a finales de los 80, los casos excepcionales en los que algunas empresas habían logrado obtener mejoras dramáticas en sus operaciones mediante la utilización efectiva de sistemas de información.

Y su observación fue sencillísima: antes de desarrollar sus nuevos sistemas de cómputo, estas empresas rediseñaron sus procesos de negocios o, dicho de otra forma, cambiaron la manera de conducir sus operaciones.

Hammer documentó sus conclusiones iniciales en su ahora célebre artículo Trabajo de reingeniería: no automatice, pulverice, que se publicó en Harvard Business Review en julio de 1990.

Más recientemente, documentó la filosofía de la reingeniería, en coautoría con James Champy, en el libro Rediseñando la corporación: un manifiesto para una revolución en los negocios. Según Business Week, esta obra será para los años 90 en el mundo de los negocios lo que En busca de la excelencia, de Tom Peters y George Waterman, fue para los años 80.

Indudablemente, los sistemas de información tradicionales han reducido el tiempo de ejecución y mejorado la exactitud de los procesos manuales. Sin embargo, estos procesos eran y siguen siendo fundamentalmente los mismos. Hammer dice que lo que ha sucedido con los procesos manuales automatizados equivale a usar la avanzada tecnología de la ingeniería civil para simplemente pavimentar caminos de herradura.

La reingeniería de procesos es equivalente al rediseño total de las carreteras para construir autopistas de doble calzada, puentes elevados y túneles.

Hay tres principios específicos de la reingeniería que constituyen los fundamentos de su impacto organizacional. Ellos son: orientación a procesos a lo ancho de la organización, rediseño radical del trabajo y utilización de la tecnología como generadora de posibilidades.

Orientación a procesos La reingeniería define proceso como un conjunto de actividades relacionadas que transforman unas entradas en productos o servicios con valor para el cliente. Los procesos en las compañías normalmente están fraccionados dentro de la estructura organizacional, no tienen nombre y carecen de responsables.

La actividad empresarial gira alrededor de funciones, estas sí con nombres y con jefes, que conducen a territorialidad, pequeños imperios, ineficiencia y procesos acéfalos ante los ojos de los clientes y los proveedores.

Los procesos atraviesan la organización a lo ancho. Procesos es lo que las compañías ejecutan para producirle valor a un cliente. Las funciones surgieron de la necesidad de organizar las numerosas personas que intervenían en los procesos ejecutados manualmente, y se convirtieron en un paradigma que no se alteró cuando esas funciones se automatizaron.

Toda compañía consiste de procesos, sean estos eficientes o fragmentados. Si la compañía está organizada alrededor de procesos, trabaja hacia afuera para el cliente. Si está orientada alrededor de funciones, trabaja hacia adentro para los jefes y los gerentes.

Rediseño radical El rediseño de los procesos fragmentados de una empresa conduce inevitablemente a cambios mayores en las responsabilidades de los cargos y de la gente, en la estructura organizacional y en los sistemas de gerencia. Las empresas que se embarcan en reingeniería deben comprender que ésta no son aguas tibias, que el esfuerzo involucrado en ella es muy grande y que los cambios en sus operaciones tienen que ser sustanciales.

De otro lado, el rediseño radical de procesos no sería posible sin la moderna tecnología de sistemas de información. Es esta la que ha cambiado los paradigmas tradicionales sobre la manera de hacer los negocios: horarios de servicio, sitios de trabajo, localización de la información, toma de decisiones, manejo de inventarios y modelos de operación y distribución.

El mayor impacto de la reingeniería es mucho más conceptual que tecnológico. La reingeniería de procesos significa la integración de la capacidad gerencial de los directivos con la capacidad innovadora de la tecnología. Gerencia y tecnología han estado distantes desde la codificación de la primera instrucción de computador. La reingeniería de procesos habla un idioma que atrae la atención de los directivos empresariales. Y es una invitación para pasar a bordo del jet tecnológico.

* Gustavo Estrada H. es doctor ingeniero de la Universidad Tecnológica Chalmers de Gotemburgo (Suecia). Y será el conferencista del seminario Reingeniería de los procesos de negocios , que se realizará el 18 y el 19 de noviembre en Bogotá. Informes en Qubic Plus Ltda., en los teléfonos 6181418, 6181419, 6181420 y 6181404 (fax).

2.    Calidad total o reingeniería

En casi todos nuestros programas de capacitación alguien pregunta cuál es la relación entre calidad total y reingeniería de procesos de negocios. Los gerentes quieren saber si la reingeniería es completamente distinta a la calidad total, una evolución hacia algo más refinado o solo un nuevo nombre para la misma historia. La verdad es que sí hay diferencias sustanciales entre ambas estrategias. Porque la calidad total, una vez implantada como filosofía e interpretada como actitud permanente, se convierte en mejoramiento continuo (de ahí que se intercambien los términos) y no implica el cambio estructural que es parte integral de la reingeniería de procesos de negocios.

Por: GUSTAVO ESTRADA H. *  25 de abril 1994

Los promotores de la calidad total y el mejoramiento continuo sostienen que no hay nada novedoso en la reingeniería de procesos, con excepción de su sofisticado nombre.

Es solo una nueva etiqueta para algo que está en el ambiente empresarial desde hace bastante rato , dice Joseph Juran, el gran gurú del movimiento de la calidad.

Y agrega con ironía, refiriéndose tácitamente a Michael Hammer: Siempre que alguien quiere estar en la cima de una montaña y cada montaña ya tiene su propio rey, a ese alguien no le queda otro camino que apilar tierra para hacer una nueva montaña .

Es cierto que la reingeniería de procesos y el mejoramiento continuo tienen algunas cosas en común. Hoy en día, es imposible que alguien invente desde cero una nueva teoría administrativa ignorando todos los desarrollos anteriores que, de alguna manera, han funcionado.

De hecho, lo que Michael Hammer denominó reingeniería de procesos fue el resultado de su estudio de las historias exitosas de algunas empresas en el uso de la tecnología de la información.

Las semejanzas entre las dos estrategias incluyen: enfoque en los requerimientos del cliente; rompimiento de paradigmas y reglas; confianza en la responsabilidad y competencia de los empleados (empoderamiento); necesidad de políticas complementarias de recursos humanos; necesidad del compromiso de la alta gerencia.

Semejanzas y diferencias Las diferencias, que son numerosas, han sido resumidas de una forma excelente por Thomas Davenport, en su libro Process innovation.

La calidad total propone mejoras incrementales, frecuentes o permanentes, por iniciativa de los grupos de trabajo de primera línea. Sus resultados se obtienen a corto plazo y sus riesgos en la implantación son bastante moderados. La reingeniería, por otra parte, aboga por cambios radicales, de una sola vez para cada proceso, con dirección desde lo más alto de la organización. Sus resultados no se materializan antes de 12 a 18 meses y sus riesgos son considerables.

El factor generador del mejoramiento continuo es el control estadístico, y su enfoque fue desarrollado primariamente para el ambiente de manufactura, buscando la optimización de la producción industrial. El factor generador de posibilidades de la reingeniería lo constituye la tecnología de sistemas, y su énfasis se encuentra en el manejo y la optimización de la información como recurso empresarial.

Algunas personas podrían insistir aún en que las diferencias anteriores son solamente de formato y de intensidad, y que la calidad total, precisamente por ser total , deja abierta la posibilidad de aplicar lo que pregona la reingeniería.

Los argumentos sobre lo anterior, en ambas direcciones, conducen a discusiones interminables. Queremos hacer énfasis, sin embargo, en dos principios de la reingeniería que, sin lugar a controversia, la diferencian del mejoramiento continuo.

Estos principios son la orientación a procesos a lo ancho de la organización y el cambio radical involucrado al efectuar el rediseño de todo el proceso.

Ningún texto de calidad total habla de proceso , con éste o con otro nombre, dentro del marco que lo define Hammer. Y, consecuentemente, la calidad total no puede hablar de la mejora o el rediseño de un término que no ha definido.

Pero aún si la totalidad de la calidad, con un estiramiento más que exagerado de la imaginación, contuviera la definición de procesos , podríamos cerrar diciendo que la diferencia inobjetable entre las dos estrategias es que el mejoramiento continuo promueve y se transa por cambios marginales pequeños; en cambio, la reingeniería solo acepta cambios radicales mayores a procesos enteros multifuncionales.

Muchos de los asistentes a nuestros seminarios manifiestan su interés en hacer reingeniería del almacén, las cuentas por pagar o el enganche de personal. En estos casos no solo es lícito aplicar mejoramiento continuo, sino probablemente la única alternativa recomendable.

La calidad total es buena y ha dado resultados excelentes en muchas compañías. Pero no se puede hacer reingeniería a bajo costo, poco riesgo y alcance limitado a una función.

Muchas compañías quisieran o quieren efectuar calidad total disfrazada de reingeniería. Y es un error grave porque: primero, dificultan el mejoramiento continuo al aplicar una metodología de alcance mayor a un problema de pequeña escala; segundo, matan de antemano la posibilidad futura de utilizar reingeniería cuando el presupuesto y los recursos apropiados estén disponibles y el ambiente de cambio resulte favorable.

Es la alta gerencia la que al fin de cuentas determina la estrategia a seguir en su organización. Ambas directrices son buenas. La decisión depende de los resultados deseados y los presupuestos disponibles.

Pero, en resumen, la misma alta gerencia debe tener una conciencia clara de que el objetivo del mejoramiento continuo es simplemente reformar, mientras que el de la reingeniería de procesos de negocios es radicalmente transformar.

3.    Reingeniería no es lo único

Cuando aparece una nueva herramienta gerencial, ya sea simple moda o verdadera innovación, siempre surgen las comparaciones con las disciplinas anteriores y las consecuentes preguntas sobre a cuáles de ellas remplaza y de cuáles de ellas es una simple evolución. Los atacantes insisten en que la nueva herramienta es solamente la repetición de lo ya conocido con un nombre novedoso y los defensores pregonan que es la revolución radical o la panacea milagrosa.

Por: GUSTAVO ESTRADA H.  08 de agosto 1994 ,

La reingeniería de procesos tiene muchísimo de además de y no demasiado de en vez de . No es una receta única que excluye otras herramientas gerenciales como la calidad total o el mejoramiento continuo.

Tampoco es el remplazo de prácticas gerenciales reconocidas y probadas a través del tiempo, tales como la motivación y el desarrollo del personal, el manejo y la optimización de los recursos financieros o los controles básicos administrativos y operacionales.

Antes de iniciar cualquier proyecto de transformación, las empresas deben efectuar un diagnóstico de su situación actual. El diagnóstico determina la salud del paciente organizacional y el tipo y la intensidad del tratamiento recomendado.

Frecuentemente, además de tener procesos fragmentados e ineficientes que demandan rediseño a gritos, las compañías enfrentan problemas básicos de administración cuya solución debe anteceder o al menos ir en paralelo con la reingeniería, cuando no remplazarla.

Hagamos primero claridad terminológica. Procesos son conjuntos de actividades relacionadas, ejecutadas a lo ancho de la organización, que transforman unas entradas en productos o servicios con valor para el cliente.

La reingeniería de procesos, según Michael Hammer, su inventor , es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de tales procesos, utilizando la tecnología de sistemas de información como agente capacitador de cambios dramáticos en la manera de hacer los negocios.

Nuestra experiencia directa así como los casos documentados en la literatura, nos permiten sacar algunas conclusiones: Primero: normalmente, además de la reingeniería de procesos, las empresas deben utilizar otras medicinas adicionales en sus proyectos de modernización.

Segundo: en algunos casos, las empresas prefieren corregir problemas puntuales críticos y urgentes, atacando los síntomas más agudos, antes de embarcarse en un proyecto de reingeniería de procesos.

Tercero: no es raro que algunas compañías escojan alternativas metodológicas diferentes a la reingeniería de procesos.

Después de efectuar el diagnóstico, las empresas casi siempre identifican acciones inmediatas que corrigen problemas inaplazables o producen mejoras importantes con inversión mínima. En otras palabras, pocas veces los procesos son los únicos enfermos organizacionales.

Por ejemplo, Nynex, una empresa estadounidense de telecomunicaciones, identificó 85 triunfos pequeños y los ejecutó uno por uno en paralelo con el rediseño de sus cuatro procesos claves.

En otros casos, el diagnóstico muestra la presencia de numerosos problemas estructurales en las funciones de apoyo que deben resolverse antes de tocar sus procesos.

Una importante empresa vallecaucana decidió poner orden en la casa como paso previo a la reingeniería de procesos. Si una compañía tiene serias dificultades con la calidad o el entrenamiento de su personal o si sus sistemas de control administrativo o financiero son inaceptables, es razonable resolver estos problemas con la mayor prioridad.

Por último, algunas empresas concluyen que la reingeniería de procesos no es para ellas y optan por otras metodologías u otros enfoques.

Thomas Stewart escribió recientemente en Fortune: Si usted se encuentra en buena forma pero está luchando con problemas de costo o calidad o de bajo reconocimiento de su marca, sáquele jugo a sus programas de calidad o cancélele el contrato a su agencia de publicidad. Guarde la reingeniería para los procesos que realmente impactan su negocio .

La reingeniería de procesos es sentido común, pero no todo sentido común es reingeniería de procesos.

Tom Peters documenta en su libro Liberation Management la transformación de Titeflex, una empresa manufacturera de sistemas de transporte y control de fluidos de EE.UU. Estudiamos el caso como un posible ejemplo para nuestros programas de entrenamiento en reingeniería de procesos.

Sin embargo, la transformación de Titeflex, dramática desde todo punto de vista, fue la simple aplicación de sentido común y gerencia básica a una desorganización inconcebible. Aplicar reingeniería de procesos en Titeflex hubiera sido como recetar morfina para un dolor muy intenso pero manejable con simple aspirina.

En resumen: la reingeniería de procesos de negocios es una herramienta poderosísima pero no es la única aplicable a las empresas en el plan de transformación. No utilizar la reingeniería cuando los procesos claves del negocio están fragmentados y son ineficientes es un costoso error administrativo. Pero aplicarla en problemas que no son de su alcance o que podrían ser resueltos con enfoques más sencillos sería una barbaridad gerencial.

Gustavo Estrada Hurtado es gerente de Proxximo Consultores, y conferencista y asesor en reingeniería de procesos de negocios.

4.  Reingeniería o transformación

Un chiste gerencial, a la moda con la administración, es el complemento de un juego de percepción antiquísimo que repiten todos los sicólogos humanistas.

Por: GUSTAVO ESTRADA H. *  20 de febrero 1995 ,

Dicen éstos que un optimista, al observar un vaso con agua hasta la mitad, lo ve medio lleno mientras que un pesimista, en cambio, concluye que el vaso está medio vacío. La modernización del cuento es que un experto en reingeniería diagnóstica dice que sobra medio vaso.

Chistes, caricaturas y críticas van y vienen sobre la reingeniería. Que no hay nada nuevo en ella, que es simplista, que es irrealista, que es costosa, que no cabe en la cultura de tal empresa o tal país… Y, con ello, se ignora la cruda realidad de que un porcentaje muy alto de empresas están obsoletas en tecnología y cultura informática.

El debate se centra tanto sobre el enfoque propuesto por la reingeniería (o sobre la falta de enfoque, según los críticos más acerbos) que se olvida la gravedad del problema.

Cuando un área cualquiera de una compañía tiene dificultades con sus aplicaciones computarizadas, existen cuatro posibles esquemas para su solución. El primero, y el más fácil y común, es simplemente corregir los programas (hacerles mantenimiento) para que los resultados sean correctos, así no sean los necesarios.

Si los programas son tan difíciles de modificar que cada corrección introduce nuevos errores, se utiliza entonces el segundo enfoque. Este consiste en reemplazar los programas por unos nuevos, desarrollados internamente o adquiridos, con ajustes marginales a los procedimientos.

Cuando la modernización se hace con el apoyo de paquetes especializados de software para restructurar los programas antiguos, la adaptación se denomina reingeniería de sistemas.

El tercer enfoque es el rediseño de la aplicación y la construcción de un nuevo sistema. En este caso, los analistas del proyecto hacen un levantamiento de la información manejada y de los requerimientos de usuarios en toda el área emproblemada.

Dependiendo de la participación de los altos niveles gerenciales, de la experiencia y creatividad de los ingenieros de sistemas y de la presencia de un gerente de proyecto innovador, motivado y motivante, este enfoque puede conducir a mejoras y beneficios de alguna magnitud e importancia para la organización.

El cuarto enfoque es la reingeniería de procesos. Aquí no se revisan áreas específicas sino procesos multifuncionales. No se identifican requerimientos puntuales sino direcciones corporativas. No se piensa tanto en los problemas del presente como en las oportunidades del futuro.

El rediseño comienza con el desconocimiento de los paradigmas culturales y el cuestionamiento de la misma estructura organizacional. Los procedimientos actuales solo se revisan a posteriori para verificar que sus bondades y fortalezas (siempre las hay) no están siendo desfiguradas.

La reingeniería parte del cómo se harían las cosas si la empresa fuera a iniciar de cero, disponiendo de una tecnología informática con un potencial que empieza a rebasar los límites de la imaginación. Por supuesto que conlleva costos y riesgos elevados, pero sus incentivos, a largo plazo, crecen exponencialmente con tales costos y riesgos.

Unas cuantas organizaciones se lanzan al desarrollo de un nuevo sistema. Desafortunadamente, según un estudio del Instituto de Ingeniería de Software de los Estados Unidos en 1990, el 85 por ciento de los proyectos de informática se manejan de una manera inestructurada, sin método formal y sin estándares sobre la metodología para construir sistemas.

El resultado frecuente de este tercer enfoque son sistemas inflexibles y poco funcionales, que automatizan procedimientos solo parcialmente eficientes. Muy pronto estas nuevas aplicaciones entran en el círculo del mantenimiento permanente.

Finalmente y solo en los últimos años, un grupo todavía muy reducido de pioneros se aventura en el cuarto enfoque de rediseñar procesos enteros de su organización, incluyendo estructura, tecnología y cultura. Quienes lo hacen con compromiso y liderazgo obtienen resultados dramáticos.

La literatura gerencial crece todos los días con ejemplos de éxitos en reingeniería. No obstante, los primeros en triunfar no utilizaron tal término. No fue crítica para ellos la denominación de la metodología de transformación.

En resumen, con los tres primeros enfoques, muchas compañías se han dedicado a resolver inestructuradamente problemas mal definidos. La solución equivocada al problema incorrecto conduce inexorablemente a ineficiencia y frustración.

Las empresas que innovan sus negocios con el apoyo de la tecnología, más que luchar con sus competidores de hoy, están anticipándose a sus competidores del mañana o, mejor aún, están labrándose su propio futuro. La visión de este futuro tiene prioridad sobre la solución puntual del problema inmediato.

Con chistes o con ironías sobre la reingeniería, muchas empresas continúan eludiendo la realidad de su obsolescencia informática. Tanto en los países avanzados como en los que se encuentran en desarrollo, la tecnología de sistemas de información está siendo subutilizada cuando no desperdiciada. Mal de muchos, en vez de ser consuelo de tontos, debería verse como una extraordinaria oportunidad para líderes arriesgados.

Los que ya arrancaron y los que se animen pronto, tomarán ventajas. La dificultad y el costo de la reingeniería o de una transformación organizacional basada en la tecnología no son excusa suficiente para que las empresas se abstengan de revisar y rediseñar su utilización de la información. Demorarse en hacerlo es miopía gerencial y cortoplacismo, cuando no un suicidio lento y adormecedor en el que perdemos consciencia de que estamos desapareciendo.

5.    Para la madurez informática

Cuando en 1979 Richard Nolan reescribió su clásico artículo acerca de las etapas del desarrollo informático en las organizaciones, buscaba documentar las que, a su entender, eran entonces las etapas de la evolución de la utilización de los sistemas de información.

Por: GUSTAVO ESTRADA*  27 de febrero 1995 ,

Según Nolan, toda empresa se encontraba entonces (y se encuentra en 1995) en una de las seis etapas que él describió magistralmente. A la sexta y última etapa de la evolución la denominó de madurez informática.

En una organización que ha alcanzado este nivel, los sistemas de información están íntimamente ligados a las estrategias y objetivos corporativos y le proveen a la empresa definitivas ventajas competitivas.

Visto hoy en perspectiva, el planteamiento de Nolan en 1979 fue mucho más futurista que histórico. Solo recientemente podemos hablar de empresas maduras, desde el punto de vista informático. Y es ahora en los años noventa, cuando aparece la reingeniería de procesos de negocios, que las empresas disponen de una herramienta gerencial para alcanzar tal madurez.

Los dos sustantivos de la reingeniería de procesos reflejan el impacto de esta disciplina. En la palabra reingeniería el prefijo re enfatiza el cambio y el término ingeniería, la tecnología.

La palabra procesos, a su vez, se refiere a las actividades naturales de cada negocio. Es el fraccionamiento de los procesos lo que ha conducido a la subutilización de la tecnología de sistemas. Los procesos definen la razón de ser de las organizaciones y su rediseño es prerrequisito de la maduración informática.

Esta es la evolución Las etapas por las que pasan las empresas en su evolución de la utilización de la informática son las siguientes:

1.INICIACIÓN, que se caracteriza por la implantación de aplicaciones aisladas y el uso de algunas herramientas de productividad como procesadores de texto y hojas de cálculo.

2.CONTAGIO, que se extiende cuando otras áreas, entusiasmadas por los éxitos puntuales de la Etapa 1, se animan a sistematizar sus propios problemas.

3.CONTROL, que resulta de la necesidad de los directivos de vigilar los gastos crecientes en tecnología como consecuencia de la multiplicación de aplicaciones.

4.INTEGRACION, que se torna imperativa cuando la empresa decide acabar con la redundancia y la dispersión de información mediante el uso de bases de datos.

5.ADMINISTRACION DE APLICACIONES, que ocurre cuando los usuarios reconocen y ejercen la propiedad de su información y aceptan la responsabilidad por su control.

6.MADUREZ INFORMATICA, que se alcanza cuando los sistemas se vuelven parte integral de las estrategias corporativas y el poder de la tecnología se utiliza para generar ventajas competitivas.

La evolución progresiva de las primeras cinco etapas ocurre de manera casi que espontánea. En las cuatro primeras etapas la canalización de la evolución es manejada por el ejecutivo de sistemas de información.

La quinta etapa se asimila a través de alianzas del gerente de sistemas con los gerentes de las funciones usuarias. A la sexta etapa se llega, sin embargo, solamente con el compromiso estratégico de la alta dirección.

En las cinco primeras etapas las estrategias de negocios y las estrategias de sistemas de información son desarrolladas independientemente. La preparación de tales estrategias es realizada separadamente, por personas o grupos diferentes, y con propósitos distintos cuando no contradictorios.

La reingeniería de procesos de negocios es la disciplina que está interrumpiendo y superponiéndose a este divorcio y está facilitando el camino hacia la maduración. Todo ejercicio de planeación corporativa debe integrarse con uno de planeación tecnológica y debe ir precedido por un rediseño, o cuando menos una revisión detallada de los procesos del negocio.

Dudamos que hubiera empresas informáticamente maduras en 1979. Richard Nolan fue más profeta y futurólogo que observador o analista de la maduración tecnológica. Durante los años ochenta las empresas más evolucionadas apenas alcanzaron la etapa número 5 de la administración o gerencia de la información.

6.    Computación para hacer negocios

Todos los ejecutivos reconocen y repiten la importancia de la computación en el mundo de los negocios. Para todos también está claro que son ellos quienes deben catalizar, promover y dirigir la modernización de su compañía hacia la maduración informática.

Por: REDACCION EL TIEMPO  27 de febrero 1995 ,

No obstante, casi todos titubean en el cómo echar a andar e impulsar tal maduración. La reingeniería de procesos es la mejor alternativa gerencial a ese cómo y les llega entonces a los directivos como anillo al dedo.

Solo rediseñando los procesos de negocios se puede tomar ventaja del poder de la tecnología. Igualmente, los procesos se pueden rediseñar porque hay tecnología poderosa disponible. Los procesos rediseñados son materia prima clave para la preparación de las estrategias organizacionales y tecnológicas.

La reingeniería de procesos es la utilización de la tecnología de sistemas de información para la creación de maneras completamente diferentes de hacer los negocios. A partir de la reingeniería y detrás de ella, las estrategias corporativas y tecnológicas irán siempre tomadas de la mano y mostrarán con claridad, mas no libre de obstáculos, el camino de la maduración.

*Gustavo Estrada Hurtado es Doctor-Ingeniero de la Universidad Tecnológica Chalmers de Gotemburgo (Suecia) y gerente de Proxximo Consultores.

7. Reingeniería: oasis o espejismo

Periódicamente, los ejecutivos se ven bombardeados por fotocopias de artículos, referencias de libros, material promocional de cursos y propuestas de consultoría sobre alguna nueva panacea gerencial. Cada ataque sostiene que su disciplina sí será finalmente el esperado oasis de salvación en el peligroso, retador, confuso y desorientador desierto del mundo empresarial moderno y no un espejismo más, ilusorio y fugaz, que por enésima vez engañará la sed de cambio.

Por: GUSTAVO ESTRADA *  18 de abril 1994 ,

El bombardeo de turno es la reingeniería de procesos de negocios. Qué es lo novedoso en su propuesta que ha causado tanto furor? Cuáles son sus promesas y cuáles las posibilidades de su materialización? Qué línea de acción deben seguir los directores ejecutivos al respecto? La reingeniería es sentido común aplicado a la utilización efectiva de la tecnología en los procesos centrales o claves de una organización. Promete mejoras dramáticas en costos, tiempos, calidad y servicio. Y, con el compromiso, la planeación y la asignación de los recursos financieros y humanos apropiados, la reingeniería tiene una altísima probabilidad de éxito. Ante su potencial, el ejecutivo inconforme no puede quedarse quieto o indiferente.

De una manera simplificada, en un proyecto de transformación o cambio intervienen tres componentes económicos: beneficios del cambio o beneficios de la situación deseada; costo de los problemas o costo de la insatisfacción con la situación actual; costo de la transformación o costo del cambio.

Más cualitativa que cuantitativamente, la decisión de iniciar un proyecto de cambio se facilita en la medida en que los beneficios de la situación deseada sumados al costo de la insatisfacción actual superen ampliamente el costo de efectuar la transformación. Miremos someramente cada uno de los tres componentes para el caso de la reingeniería de procesos.

Beneficios evidentes La lista de empresas que en Estados Unidos están sacando provechos mayores de la reingeniería crece cada día de manera acelerada.

Fannie Mae, una compañía financiera, dobló el volumen de préstamos concedidos con un aumento marginal (3 por ciento) de su personal; Ford redujo el número de empleados involucrados en el proceso de comprar mercancías y servicios en un 80%; Mutual Benefit Life disminuyó en más del 90 por ciento (de 15 días, en promedio, a cuatro horas) el trámite de nuevas pólizas de seguro; Bell Atlantic conecta ahora un cliente a sus servicios especializados de telecomunicaciones en pocas horas, cuando en el pasado se tomaba 16 días. No hay, pues, duda de que los beneficios de la reingeniería sean sustanciales y realizables.

En Colombia, los resultados de la reingeniería no han sido apropiadamente divulgados. De nuestra experiencia directa podemos constatar que con la sola aplicación de la orientación a procesos integrados , sin el esfuerzo tecnológico de reingeniería, una industria de muebles del Valle del Cauca ha logrado aumentos importantes de productividad y una reducción sustancial de sus problemas con cartera y con pagos de comisiones a vendedores.

Costo de los problemas La mayoría de los procesos de negocios de las compañías colombianas son ineficientes. Más grave aún es que los procesos nuevos se están diseñando con una dosis alta de ineficiencia.

Por ejemplo, una entidad financiera introdujo recientemente al mercado su tarjeta de crédito. Y los pasos para trámite de la solicitud, aprobación, marcación de plásticos y entrega de éstos a sus clientes son iguales a los que se seguían hace veinte años, en la era primitiva de las tarjetas de crédito. De igual forma, en la revisión de los procesos piloto de todas las empresas con las cuales hemos trabajado programas de capacitación, los participantes han identificado unánimemente problemas mayores de diseño y un potencial casi ilimitado para mejoras significativas.

Mientras que los beneficios de la situación deseada son potenciales, los problemas de la situación actual son reales y tangibles y están afectando la rentabilidad de las empresas (por supuesto, la solución de los problemas es en sí misma un beneficio). No está aquí, sin embargo, la fuerza motriz de la reingeniería, como veremos en seguida.

Costo del cambio: La implantación de un proyecto de reingeniería es difícil y costosa. De ninguna manera es una solución inmediata y económica. Un estudio reciente publicado en Harvard Business Review identificó cuatro rutas sencillas para hacer fracasar una reingeniería: asignar profesionales de desempeño promedio, concentrarse en las etapas de planeación y rediseño, conformarse con hacer mejoras a los procesos actuales y subestimar el esfuerzo total.

La reingeniería tiene un alto costo en tiempo, tecnología de sistemas de información y recursos humanos, tanto profesionales como directivos. Excepto en las empresas en crisis, el costo de los problemas es relativamente bajo y estos se pueden resolver con los programas tradicionales de calidad total y mejoramiento continuo.

Los altos costos de la reingeniería solo se pueden y deben justificar con base en beneficios mayores y mejoras significativas, que únicamente resultan de cambios radicales en los procesos importantes.

A su vez, los cambios radicales demandan que la alta gerencia piense en grande, tenga una visión ambiciosa y fije para la organización objetivos agresivos.

La reingeniería de procesos de negocios es una alternativa viable para obtener mejoras significativas en costos, calidad, servicio y tiempos de ejecución de los mismos procesos. No obstante, para alcanzar sus beneficios, la reingeniería demanda: – Compromiso y sentido de urgencia de la alta gerencia. – Planeación cuidadosa y comunicación efectiva del cambio. – Dedicación total de un equipo de reingeniería altamente calificado y participación activa de todos los involucrados. – Inversiones importantes en sistemas de información. – Cierta dosis de sacrificio y comprensión de que no todos serán complacidos.

Con agallas y cautela Todo gerente debe considerar la reingeniería con agallas y con cautela. Con agallas para hacer volar alto su organización y no simplemente mantenerla a flote; para aspirar a cambios y beneficios espectaculares; para dejar atrás a la competencia, y para alcanzar o mantener un liderato incuestionable.

Y con cautela para entender el precio, el compromiso y la dedicación que demanda la transformación. Para aplicar la reingeniería sólo donde se justifique y para no ver un oasis donde solo hay un espejismo.

(*) El ingeniero Gustavo Estrada H. hace parte de la firma de consultoría de sistemas Qubic Plus Ltda.

8. No camine antes de gatear

En cierta ocasión traté infructuosamente de ayudar a un estudiante en la solución de algunos problemas matemáticos con ecuaciones lineales bastante sencillas. Muy pronto me di cuenta que su dificultad para aprender provenía más de su debilidad en operaciones básicas con números quebrados, que de falta de voluntad o dedicación.

Por: GUSTAVO ESTRADA *  17 de abril 1995 ,

Mientras este joven no manejara la aritmética, jamás asimilaría los conceptos del álgebra. De la misma manera, sin un dominio mínimo de esta disciplina sería absurdo que pretendiera luego estudiar cálculo diferencial o integral.

Sucede lo mismo en las organizaciones. Hay secuencias que no pueden romperse y prerrequisitos que no se pueden evitar. Antes de iniciar un proyecto mayor de reingeniería de procesos y de modernización informática, es necesario cumplir con algunos fundamentos básicos.

Se gatea antes de caminar y se camina para luego correr. Si los cimientos son débiles, la construcción más sofisticada y funcional tambaleará con el menor movimiento.

La aritmética, el gateo , los cimientos de las compañías están constituidos por la satisfacción de sus empleados y la efectividad de sus sistemas de control gerencial, operacional y financiero.

Es necesario poner en orden estos componentes antes de implantar una reestructuración. No debemos colocar el parche donde no se encuentra el dolor, ni es apropiado modernizar sistemas de información para manejarlos con gente insatisfecha o con controles deficientes.

Gerenciar el recurso humano es un reto permanente pero, en particular, durante la implantación de cambios organizacionales. Las reestructuraciones demandan más que nunca personal competente y motivado, mientras que, simultánea y paradójicamente, afectan la motivación y amenazan la estabilidad laboral.

Por más ingredientes humanizantes que se le adicionen, la reingeniería hace sentir inseguros a los empleados en sus cargos y los procesos rediseñados necesitan del personal más competente.

Procedimientos de control La efectividad de los procedimientos de control gerencial, operacional y financiero están directamente relacionados con la rentabilidad misma de la empresa.

Controles son todos los medios diseñados por una organización para dirigir, restringir, gobernar y verificar todas sus actividades. Los controles, por lo tanto, están íntimamente ligados con el proceso mismo de gerencia y van mucho más allá de los cuadres y balances contables.

El prefijo re de reingeniería significa cambio , mientras que el término ingeniería está asociado con el diseño existente. Este diseño corresponde justamente a los procedimientos y, más genéricamente, a los procesos en uso.

Con frecuencia, en muchas empresas los procesos actuales carecen de un diseño como tal y los procedimientos de trabajo son resultantes de hábitos caprichosos que se convirtieron en normas infalibles con el tiempo. Los controles en ellos, cuando existen, son ineficientes o irrelevantes con respecto al riesgo que se supone deben prevenir.

Existe más de un camino hacia la modernización empresarial y más de un software o hardware para la solución informática. Casi siempre hay etapas que se pueden omitir para acelerar un cambio.

De hecho, muchas entidades entraron en la era de la información utilizando de una vez computadores personales o redes locales, sin haber instalado jamás un computador central o mainframe.

Sin embargo, los componentes básicos no pueden ser omitidos o subestimados. Una estructura es tan sólida como sus cimientos. La motivación del personal y la calidad de los procedimientos de control son fundamentales para el éxito empresarial.

La única forma para alcanzar las promesas totales de la reingeniería es comenzar con la reingeniería de la dirección empresarial dice James Champy en su más reciente libro Reengineering Management.

Nosotros añadimos que la reingeniería gerencial comienza poniendo la casa en orden y mirándose directamente en el espejo, para ubicar y atacar los problemas en el sitio exacto donde se encuentran.

Una vez los problemas básicos se encuentren bajo control, la organización está lista y dispuesta para iniciar su transformación radical.

* Estrada, ingeniero químico de la Universidad Nacional y doctor-ingeniero de la Universidad Tecnológica Chalmers de Gotemburgo, Suecia, es gerente de Proxximo Consultores.

9. Cómo hacer crecer la empresa

En agosto de 1992, el escrito central de una de las ediciones de Business Week estuvo dedicado a los académicos y consultores que surgían entonces como innovadores del pensamiento gerencial de los años noventa.

Por: GUSTAVO ESTRADA *  30 de octubre 1995 ,

El artículo fue un excelente resumen de las teorías y propuestas de innovación administrativa de finales del siglo, con las cuales las compañías debían prepararse para enfrentar la competencia global creciente, aprovechar los espectaculares desarrollos de la tecnología y asimilar los cambios profundos en las necesidades y expectativas de la fuerza laboral.

El diccionario de gurús contenía diez nombres con mini-biografías, fotos y descripciones abreviadas de sus planteamientos. Aunque Business Week no asignó prioridad alguna al impacto de las teorías gerenciales discutidas, las fotografías sobresalientes de la revista fueron las de dos notables profesores del Instituto Tecnológico de Massachusetts, Michael Hammer y Peter Senge.

Tres años después, la reingeniería de procesos de negocios de Hammer, y el arte y la práctica de las organizaciones que aprenden de Senge, son sin lugar a dudas los enfoques innovadores de mayor aceptación en el mundo empresarial y de más amplia divulgación e investigación en el medio académico.

Las propuestas de Hammer y Senge no son de ninguna manera excluyentes. Por el contrario, no sólo tienen muchos conceptos en común sino que, en los aspectos que les son específicos, la reingeniería de procesos y el aprendizaje organizacional son complementarios.

El enfoque de Hammer es estructural y pragmático; el de Senge es humanístico y filosófico. Mientras Hammer enfatiza la organización del trabajo alrededor de resultados, Senge pregona que el aprendizaje organizacional es clave para el éxito en la obtención de tales resultados.

La orientación a procesos de Hammer es el enfoque sistémico de Senge aplicado a todas las actividades, frecuentemente dispersas y fragmentadas, que contribuyen a un mismo resultado. La visión compartida y el trabajo en equipo son tan fundamentales para la reingeniería como para el aprendizaje organizacional.

La teoría de la reingeniería de procesos es la síntesis racional de las observaciones que Michael Hammer y James Champy hicieron en un grupo de compañías que habían mejorado dramáticamente el desempeño en una o más áreas de su negocio. Si la lógica de sus conceptos es meridiana e inobjetable, por qué entonces tantas otras empresas (alrededor del 70 por ciento) han fracasado en la aplicación de los mismos conceptos? Del dicho al hecho hay gran trecho , decía Cervantes. Pasar de la teoría al rediseño es una fase objetiva y predecible, presumiendo un equipo competente y calificado. Pasar del rediseño a la implantación práctica es una fase compleja en la cual los actores son diferentes a los rediseñadores, y son las mismas personas (empleados, contratistas, proveedores, clientes y consumidores) impactadas positiva o negativamente por la reingeniería.

En un estudio de veinte proyectos efectuado en 1993 y publicado en Harvard Business Review, tres investigadores organizacionales identificaron dos dimensiones críticas en el éxito de la reingeniería.

La primera es la amplitud del rediseño, o sea, el grado de cobertura de las funciones y componentes que intervienen en el proceso, La segunda es la profundidad, o sea el grado de penetración en el corazón o núcleo de la compañía.

Mientras que la amplitud es la obra objetiva de los rediseñadores, la profundidad tiene mucho más que ver con la parte subjetiva del rediseño, o sea, con las personas afectadas por el cambio. Muchas transformaciones se atascan en las barreras de la cultura (roles, responsabilidades, valores compartidos), la estructura (organización, medidas, incentivos) y las competencias o talentos (tecnología informática, habilidades). Es en el cambio cultural y, sobre todo, en la generación de competencias y talentos, donde el aprendizaje organizacional complementa a la reingeniería de procesos.

Los conceptos de la reingeniería son equivalentes a la teoría arquitectónica. El rediseño de procesos corresponde a la maqueta y a los planos de la obra mientras que la implantación viene a ser la construcción y la ocupación productiva del edificio.

Aprender , implantar exitosamente la reingeniería y asimilar efectivamente la tecnología informática que le es consubstancial, son retos que no se pueden esquivar. La reingeniería de procesos y las disciplinas de las organizaciones que aprenden se complementan. La primera es la herramienta para la inteligencia de los rediseñadores; las segundas son los instrumentos para la inspiración de los líderes.

* Gustavo Estrada Hurtado, Ingeniero Químico de la Universidad Nacional y Doctor-Ingeniero de la Universidad Tecnológica Chalmers de Gotemburgo, Suecia, es Gerente de Proxximo Consultores.

10. La reingeniería de procesos aún vive

Frecuentemente se oye comentar que ya está pasando la moda de la reingeniería de procesos y que el mundo ejecutivo se encuentra a las puertas de alguna nueva onda administrativa. Tendrán las empresas que someterse a otra serie de entrenamientos sobre cualquiera que sea el nuevo manjar gerencial habiendo disfrutado, apenas a medias, de las delicias del anterior y, en muchos casos, con indigestiones   mayores?

Por: GUSTAVO ESTRADA *  07 de noviembre 1995 ,

Cuál es el panorama real de la reingeniería de procesos? Es posible que el término como tal entre en el olvido. No obstante, jamás pasará de moda la estructuración organizacional alrededor de procesos orientados al cliente, integrados por moderna tecnología de sistemas de información y dirigidos por individuos investidos de poder o equipos altamente efectivos.

Se dejará de hablar de estos conceptos cuando las compañías ganadoras, por liderazgo, anticipación o simple supervivencia, lo hayan implantado exitosamente y las perdedoras, por ignorancia, indecisión o fracaso, hayan desaparecido.

Faltan muchos años para que ambas cosas ocurran. Si todas las compañías tomaran simultáneamente acción para corregir la ineficiencia de sus procesos fragmentados y la obsolescencia de sus sistemas de información, los rediseñadores existentes y los profesionales de sistemas no darían abasto en lo que resta del siglo.

Proyección al futuro En estos primeros años de la reingeniería están y continuarán ocurriendo más y más reestructuraciones organizacionales hacia los procesos claves de cada compañía, desplazando paulatinamente los organigramas funcionales tradicionales. El grado inicial de integración informática dependerá de la amplitud o cubrimiento de los procesos rediseñados y de la agresividad de rediseñadores y líderes.

Posteriormente vendrán innovaciones continuadas a cada proceso, para tomar ventaja del incansable progreso tecnológico. Aún si se alcanzara estabilidad en la definición de los procesos de una empresa, los sistemas de información seguirán alimentando por siempre la creatividad para ejecutar de manera diferente los mismos procesos.

No es posible predecir el impacto en el mundo de los negocios de tecnologías que, como la realidad virtual y el reconocimiento electrónico de la voz humana, estarán maduras y a costos razonables en los próximos cinco años. Tampoco se sabe hacia dónde va a evolucionar, ni cómo se va regular o controlar el dinero digital resultante de las transferencias electrónicas a través de Internet.

Los desarrollos actuales de la inteligencia artificial, que reúne campos tan complejos como los sistemas expertos, los algoritmos genéticos, la minería de datos, las redes neurales y la lógica difusa (fuzzy logic), están generando opciones antes inconcebibles para la optimización de programas de producción y la simulación del comportamiento de millares de alternativas de diseño de nuevos productos, aún antes de hacer prototipos o fabricarlos en el laboratorio.

Aplicándola a procesos bien diseñados, la tecnología informática es una inversión de alta rentabilidad. De acuerdo con una encuesta a 400 empresas de los investigadores Erik Brynjolfsson y Lorin M. Hitt, del Instituto Tecnológico de Massachusetts, es posible obtener retornos sobre la inversión en sistemas de información superiores al 50 por ciento.

En algún momento del futuro todo el mundo hablará de unos pocos procesos claves del negocio tales como entregar productos , desarrollar distribuidores , desarrollar productos o abrir puntos de venta y, exceptuando algunas funciones como finanzas, sistemas o recursos humanos, poco se oirá de ventas, mercadeo, compras o materiales.

El rediseño de tales procesos claves, dado que cada desarrollo tecnológico genera alternativas adicionales, no alcanzará nunca un punto final. El cambio dramático y radical ocurre en la primera reingeniería bien implantada. Cuando todas las compañías ganadoras hayan pasado por ella, procesos de negocios y sistemas integrados serán rutina y el vocablo reingeniería podrá caer en desuso. Entonces sus conceptos, novedosos en un momento, al igual que las modas duraderas, serán el pan de cada día.

12.                      Seminarios y talleres

 Reingeniería de procesos de negocios

Por: REDACCION EL TIEMPO  06 de diciembre 1993 ,

Es un seminario taller que la compañía Qubic Plus realizará entre 13 y 14 de diciembre, de 8 a.m. a 5 p.m., en el hotel Hacienda Royal. El objetivo del certamen es presentar los principios de la reingeniería. El conferencista es el ingeniero Gustavo Estrada, Doctor-Ingeniero de la Universidad Tecnológica Chalmers de Gotemburgo (Suecia). Informes en los teléfonos 618-1418, 618-1419, 618-1420 y 618-1404 (fax).

Reingeniería de procesos de negocios

Por: REDACCION EL TIEMPO  23 de mayo 1994 ,

Este seminario se llevará a cabo en Bogotá, del 23 al 24 de mayo, y en Medellín, del 26 al 27 de mayo. Es organizado por la firma Qubic Plus. Su objetivo es presentar los principios de la reingeniería orientados, y revisar, efectuar prácticas y discutir casos. Algunos de los temas que se tratarán son: qué es un proceso; procesos frente a funciones; rediseño radical; alcance de la tecnología; papel de la tecnología; tecnología y nuevos paradigmas; el equipo de la reingeniería; el proceso a nivel compañía; cambio organizacional; reingeniería de procesos frente a mejoramiento continuo y otras herramientas gerenciales, etcétera. El conferencista es Gustavo Estrada H., doctor ingeniero de la Universidad Tecnológica Chalmers, de Gotemburgo (Suecia). Informes: 6181419 y 6181420.

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